对环保公益圈“黄埔6686体育军校”的追问：值吗？难吗？还继续

　　6686体育19年前，67位企业家齐聚西北边陲的阿拉善沙漠，在月亮湖畔，集体做出了历史性的选择——成立阿拉善SEE生态协会，做荒漠化防治，并设立了支持中国环保公益组织发展的宏大愿景。四年后，致力于资助更多环保领域公益组织开展工作的北京市企业家环保

　　宏大愿景的实现并不容易。立足环保公益行业，组织化的难题始终存在：环保组织数量少、质量低、竞争性不足，个人发展、机构成长和行业前景的确定性也陷入缺失，行业面临着组织增量和提质两方面的任务。

　　于是，为了打破这种低水平循环，推动和建立一个在规模上、质量上与中国经济社会发展相匹配、健康多元的环保公益行业生态系统，更有效地回应环境问题，2012年，SEE基金会发起了“创绿家资助计划”（下称“创绿家”），同时与全球绿色资助基金会（GGF）共同发起了“劲草同行－成长期环保组织支持项目”（下称“劲草”），目前由红树林基金会、南都基金会、乐施会和险峰基金会参与资助，合一绿学园共同执行。前者将“天使投资”概念引入环保公益，协助富有创业家精神的环保公益创业者完成组织初创，后者则对陷入成长期瓶颈、难以自行突破的公益组织赋能，因二者在支持体系上的衔接与配合，业界有人将之并称为环保公益领域的“黄埔军校”。

　　如今，十年过去，“黄埔军校”支持陪伴了大批优秀的环保组织，从种子到小草、到大树，中国环保公益行业愈发郁郁葱葱，“黄埔军校”的发展也愈发耐人寻味。

　　创绿家愿意给一些千奇百怪的“非主流”投钱，如何保证成功率？劲草陪伴一群正处于瓶颈期的组织，有的仍在坎途；那些一路从创绿家进入劲草6686体育、带有“阿拉善烙印”的环保组织是否会落入另一种陷阱……难免让人好奇：值吗？难吗？下一个十年还继续吗？带着种种疑惑，《华夏时报》记者对项目展开了追问。

　　参照企业组织的发展阶段，SEE基金会将环保公益组织的发展阶段划分为：初创期、成长期、发展期三个阶段。其中，创绿家瞄准的是“撒种子”的初创期。

　　“初创期团队的典型特征就是业务不断做加法，这个阶段公益创业热情是首要的，机构会不断尝试新的玩法，但做来做去最终至少要‘跑通’一条路，即找到一条有效的解决某个社会问题的通路，而且这个解决方案需要是相对稳定、可重复的。之后就可以进入下一阶段了。”王亦庆是SEE基金会环保公益行业发展项目总监，与创绿家和劲草共同成长至今。他向《华夏时报》记者介绍称，创绿家强调创新性和包容性，项目通过布局、识别有创业家精神的创绿家伙伴和有生命力的机构，为其提供一年期的非限定性资金（1万—20万元）等支持，将组织初创的部分风险转接到创绿家项目中，并以此扩大环保公益机构基数，建设一个竞争性越来越强的公益市场。

　　也正是因为其创新性和包容性的特质，王亦庆经常能看到一些“很怪”的项目来申请创绿家。“比如之前有申请人希望通过修建跨国、跨生态区的铁路，解决干旱地区荒漠化的问题。他的逻辑是，蒙古国和中国北方是沙尘暴源地，荒漠化严重，主要因为缺水。因而从水资源丰富的四川修一条铁路，穿过秦岭，经过鄂尔多斯高原，直接进入蒙古国，用高铁把水运过去，洒在蒙古国的高原上，让那里变成一片鱼米之乡，我国的沙尘暴问题也就随着解决了。还有人想给喜马拉雅山打个洞，把印度的水通过洞送进新疆塔里木盆地等等。”

　　对于这类反科学的“怪想法”创绿家没有资助，但第一届创绿家期间，有一个备受争议，也备受青睐的减塑项目让他印象深刻。

　　不同于以往用纸袋替代、减塑教育、塑料可降解研究等方面做尝试，当时几个小伙子拿了一个雨伞集水收集器的发明，他们想在每个商场门口安装这个机器，把伞插入机器中，伞就会被自动拧干，以此来代替雨天为了防滴水给伞套的一次性塑料袋的消耗。“公益人习惯架构在高处，而这个团队选择了一件非常小但很落地的角度来解决问题，当时有些评委认为这不是公益项目，也有些评委很激动，因为这个事做好了，可以推广到全国，每一个商场、酒店、地铁站门口如果都能使用，可以很大程度地减少塑料袋。”遗憾的是，项目在成功入选创绿家接受资助后，最终还是因为商业模式未能跑通，后续资金出现问题而失败告终。

　　创绿家如何看待这样的失败，对于这些接受了资助但最终未能成活的组织，是否付出了太多沉没成本？

　　“没有沉没。”王亦庆肯定地告诉记者，公益领域的成本和利润的计算与商业领域不同。例如，在商业领域，消费者花一块钱买一根冰棍吃，是付出一块钱成本，获得不低于一块钱价值的消费服务；而在公益领域，公益机构花一块钱，试图带来同样不低于一块钱价值的相应社会问题解决价值——这些价值既包括社会问题本身的改善，如垃圾减量、对社区的带动和环保等，也包括为寻求社会问题解决而进行的尝试，换来了该问题的解决方案被找到的机会。“作为机构的负责人，拿着这么多资源去探索，最终没成功，这件事本身失败了。但是站在创绿家的角度，我们投的是探索成功的机会，而不仅是成功本身——这是创绿家最大的特点。所以说，创绿家有很强的容错能力和很大的风险包容性。”

　　王亦庆又将申请创绿家资助的团队比作孩子，“你花钱让孩子学画画，但他（她）最后没成为画家；让孩子在商场里体验爬梯子，爬完了他（她）也没有成为消防员；甚至他（她）吃了一根冰棍，吃完肥胖指数增加了0.1，你说这些是成功了还是失败了、是有意义还是没意义？创绿家的资助就是要让他们有机会尝试各种新东西。站在行业的角度，至少有人在这个方向上试过了，将来还有人在同一个方向尝试，我们可能还会资助，但是我们会告诉他，之前有人做过同样的尝试失败了、失败的原因是什么，现在你能不能在前人的经验之上争取走得更远。这就像打仗炸碉堡，第一波冲上去的人倒下了，但后面的人可以用他的尸体做掩护，再往前多爬几米，最终完成任务。所以，冲上去的人虽然失败了，但并不是没有意义，他变成了后面人的新起点——听起来很残酷，但环保公益就是这样。”

　　在温情与残酷的讨论之外，截至2023年5月，创绿家已成功支持12期次、共计511家初创期环保公益组织，资助金额累计超过4322万元。创绿家伙伴分布于全国31个省份和地区，已实现对国内环保议题的全覆盖。

　　记者也发现，创绿家支持的议题中，生态议题明显比污染议题的关注度高。对此，王亦庆直言，议题关注度的排序与人们的喜好有关，好玩的、好做的议题大家会更愿意关注，尤其在创业阶段。“当然，创绿家在资助时，也会给污染防治等关注较少的议题一定的倾斜，但即便如此，生态议题的关注度依然更高。我们并不想人为制造一个假生态，强制让关注污染的组织更多，这没有意义，因为健康的行业生态，源自社会的需要、人的需要，客观情况就是做污染的少于做生态的。”

　　如果说初创期是一个强调兴趣、热情先导、可以尽情探索试错的“欢脱”过程，成长期就是一段强调突破的痛苦蜕变。

　　王亦庆将这个阶段的组织比作“环保中年人”。“他们比初创期资深，但没有初创期那么多追逐梦想的快乐——再快乐就变成一个低端瞎混的机构了。步入成长期的组织需要长期的发展规划和战略定位，需要通过做减法，来确定自己的核心业务，然后围绕核心业务再做加法，开发相应的产品和服务6686体育，并构建业务模式，实现可持续闭环。这个过程可能要去掉一整条业务线甚至像是要砍掉左膀右臂，他们面临战略抉择、机构拆分、团队分家、再创业，有时候我们甚至要推着他们做选择、做聚焦，做很多痛苦的事。”

　　为了帮助“环保中年人”渡过“中年危机”，劲草提供了三个核心支持：非限定性资助，即为劲草伙伴提供连续三年、总额30万元的非限定性资金；导师陪伴辅导，即由资深公益人和SEE会员企业家组成导师组，对公益组织核心团队进行陪伴与辅导，提供个人激励与领导力提升、组织战略规划与机构管理完善等服务，以支持其成长；伙伴社群，劲草伙伴形成社群，通过在线专题交流会、机构互访、议题联合行动、跨议题联合行动，相互陪伴与支持，共同成长。

　　导师陪伴辅导是其中最被行业认可的部分。劲草伙伴高度多元，成长期瓶颈的具体表现各不相同，突破的方向与路径也各异。在这个过程中，公益导师和企业家导师几人一组，共同关注某家组织的业务、给予技术上的辅导提升，同时对组织的人进行陪伴和关注，“有时陪伴和关爱的重要性更甚。”王亦庆强调，公益组织的发展一定要关注“人”，这个阶段，创始人不可避免地面临多方面压力，就像一只在拼命划水的黑天鹅，水面上看起来身姿优雅，实际水下的两只脚却拼命划水，很辛苦。当导师通过陪伴，让团队保持积极向上的氛围，获得其当初进入环保公益领域工作所期待的成就感和满足感时，组织才能更好运转。

　　“其实从用词变化也能看出陪伴的重要性。起初劲草官方的说法是劲草导师‘辅导伙伴’，后来变成‘辅导和陪伴伙伴’，现在是‘陪伴和辅导伙伴’。”晋军是清华大学社会学系课题组负责人，自2021年起受邀对创绿家和劲草两个项目进行十年评估，他在接受《华夏时报》记者采访时补充道。

　　而在战略支持方面，晋军指出，战略清晰稳定是公益组织发展的基础，有相当数量的组织在成长期这个关键节点踟蹰不前，进入“小老树”状态，深究其原因，最根本的就是战略问题。

　　晋军向记者介绍了一个通过调整战略获得成功的经典案例——中国猫科动物保护联盟CFCA（下称“猫盟”）。猫盟是一家致力于研究和保护中国野生猫科动物的民间公益机构，自2013年创立以来，猫盟做了大量基础性工作，并在猫科动物的影像记录、物种保育等方面有所突破。然而，保护“很贵”，钱成了猫盟最头疼的事。2013年，带着“造血”难题的猫盟成为创绿家伙伴；2015年，又成为劲草伙伴。在获得资金资助的同时，猫盟也得到了几位深谙投资之道的企业家导师的“贴身”帮助，他们一针见血地指出问题：猫盟虽然在做非常重要的事，但并未将其转化为可以吸引公众的故事，进而难以获得足够的社会资源。因此，猫盟应该重新考虑“传播”在机构中的定位，以传播撬动参与，以参与撬动筹款。在起步阶段就要加大对传播的重视，如聘用一位懂传播的人。而在当时的猫盟看来，认真做好保护工作才是“干实事”，传播的重要性只能向后排，而且资金本就不足，还要增加传播投入……激烈的讨论和挣扎后，最终猫盟选择相信企业家导师，尝试调整策略：传播用笔、科研保护用剑，二者成为猫盟的两个平行部门，相互配合，也相互独立。2016年，传播筹款官巧巧的加入为猫盟带来了惊喜，第一篇筹款文案就吸引了大量粉丝，第一天就筹到10万元；2017年99公益日，猫盟和SEE基金会合作了3个项目，筹款额高达200万元……

　　“短短几年，猫盟在公众中的影响力发生了翻天覆地的变化，除了当时30万元的资助，最重要的是，策略的转变让猫盟吸引了大批粉丝，并实现了粉丝向月捐人的转化。到了今天，我们已经能看到猫盟拥有稳定的资金来源，且这笔资金来自公众的直接捐赠，形成一个相对稳定的面状资金结构。”晋军说道。

　　“不过，战略也不是‘万灵药’。”王亦庆对记者强调，战略是成长期组织的关键点，但对于初创期的组织还是要兴趣为先，探索能有效解决社会问题的方案，如果在其还没形成稳定业务时，就过早花时间搞战略、明确核心业务，反而是浪费资源，甚至适得其反。

　　除了三项核心服务，劲草还为伙伴提供系列课程、行业信息、议题合作推动等服务。也正是基于劲草为成长期的环保公益组织提供的种种支持，劲草导师王瑛对项目的评价是“捧起一瓢，浇在了根上”。

　　那么，浇在根上的过程难吗？“不容易。”晋军直言，饶是费尽心思，劲草的支持和陪伴也不是总能起到立竿见影的效果，他目前陪伴的伙伴之一就仍处于没有明确产品的漫漫探索之路上。

　　不过，“难”不是不做的理由，“难”是做的理由。自2012年发起，2013年招募了第一期劲草伙伴以来，截至2023年5月，“劲草同行”共支持十期、96家劲草伙伴，累计投入资金逾4500万元。174位企业家导师和45位公益导师累计志愿服务时间超27755小时。

　　十年的发展，“创绿家”和“劲草”已经逐渐构成了资助体系上的衔接与配合。不过，对于那些从“创绿家”进入“劲草”、被SEE基金会一路“选中”的组织，是否会因为打上了阿拉善SEE的“单一烙印”反而有所局限？

　　对于这个问题，王亦庆告诉记者，首先，并不是进了“创绿家”的组织，也一定会加入“劲草”。如果把创绿家伙伴的构成比作金字塔，处在塔尖和塔底的机构都未必需要进劲草，前者已经解决了劲草的服务所指向的问题，不需要进，后者则还没到时机。

　　至于SEE基金会一路支持，留下的组织“烙印”是否会带来局限，王亦庆称，两个项目的支持给足了各公益组织在发展内容上的空间。同时，中国当前的公益生态比较薄弱6686体育，如果没有SEE基金会这样全生命周期的支持，很多公益组织会死掉，这种支持也是为环保组织在种种不确定中撑起了一把“确定性”的伞，因此它的价值毋庸置疑。

　　“但不排除会带来一个问题，有的伙伴会产生依赖性，这是一张纸的两面。尤其是针对一部分有需要的伙伴，我们提供了长期的陪伴，这也意味着，当没有项目支持时，他们可能走不好。所以，我们也一直警醒自己，作为一个资助型基金会，不能变成保姆，而是要鼓励和帮助伙伴向外发展。”王亦庆称，无论是创绿家还是劲草，几乎每个动作都会考虑这一点。

　　比如资助对象的选择。很多公益组织或资方资助对象的选择标准是“美、丑、穷、富”——“美”指谁干得好资助谁；“丑”指谁的发展有困难帮谁；“穷”是资助缺钱的机构；“富”则指有的资助强调撬动性，更愿意资助资金运营量大的机构，因为这意味着他的资助撬动的体量更大。而劲草伙伴的选择标准是“成长期、是块料、导得动”，即组织要处于成长期；团队和个人具有社会创绿家精神和相应素质，是可造之才、是块料；“导得动”是相对“导不动”而言的，有的团队其他条件都符合，但评委判断团队负责人可能听不进去导师的意见，所以不建议加入劲草。“‘导不动’不一定是坏事，有的团队负责人很有主见，也有领导力，自己带领团队完全可以突破成长期瓶颈，进了劲草反而浪费双方时间和精力。”

　　“我们只为符合标准的伙伴服务，这个逐层缩减、精准筛选的过程，就是为了防止把所有类型的组织都囊括其中，从筛选阶段就尽量避免让组织形成依赖。”王亦庆说道。

　　除了冷静客观地评估公益伙伴们是否因“阿拉善烙印”存在局限性，还有一种针对导师的“反向烙印”，则显得温情。

　　劲草提倡跨界合作，热心公益的企业家导师在商界摸爬滚打多年，积累了丰富的管理、识人经验和敏锐的市场直觉，他们能从管理、经营上给伙伴们提出建议；公益导师则对环保议题有深刻见解和丰富实践经验，甚至有的公益导师作为行业专家参与过某些政策制定，当机构面临方向选择时，公益导师能基于宏观把握，提醒机构负责人未来政策的可能走向，审慎判断。二者共同发力。

　　有趣的是，晋军评估发现，劲草的企业家导师通过陪伴，自身反而发生了巨大变化：很多企业家对公益的认知和践行力不断提升，很多企业家导师从一个一腔热血只想做公益的普通人变成了半个公益专家；有些企业家个人的环保行为会演变成企业的环保行为，甚至在个别案例里，企业家促使整个行业的环保行为、环保规则发生了变化；还有更深刻的“烙印”，有些企业家直接改变了自己的人生规划，甚至拥有了自己的公益项目，将环保或公益当作人生下半场最重要的事业。

　　而晋军直言，自己作为学术专家型的公益导师，同样也在成长：发挥行业专长，将长期积累的经验，运用到更多伙伴身上，推动公益领域的整体发展；深化专业认知，劲草伙伴是良好的理论和方法检验器，可以帮助自己检验并完善理论与方法。“伙伴和导师相互学习、相互成长，这是一个多赢的过程。现在就连我这种本身对环境并不太了解的导师，也阴差阳错地开始参加鸟会、观鸟，非常有意思。”

　　至于这个“烙印”还会持续多久，晋军笑呵呵地告诉记者，自己愿意一直作为导师参与项目，陪伴伙伴们成长，“哪怕劲草这个项目不在了，我跟伙伴们的纽带也会一直存在。就在昨天，我还跟一个劲草伙伴联系呢。”

　　十年深耕，春华秋实。追问至此，对这所“黄埔军校”如何发挥有效性的逻辑已然清晰，下一个十年其是否继续支持环保公益行业的答案也在不言之中。

　　不过，在项目的有效性之外，记者也注意到，无论是创绿家还是劲草，抑或SEE基金会本身，仍难逃“公益”与“商业”这个绕不开的话题。两个项目是如何平衡公益与商业的？其中透露出SEE基金会怎样的“公益与商业观”？立足当年的“两光之争”和SEE今天的实践看当下，当我们谈论“公益和商业”时，究竟在谈论什么……记者的追问还在继续。