半岛体育app正泰国际：激活组织活力构建去中心化海外创新网络

　　半岛体育app正泰集团创建于1984年，是智慧能源解决方案提供商，积极布局智能电气、绿色能源、工控与自动化、智能家居以及孵化器等“4+1”产业板块，形成了集“发电、储电、输电、变电、配电、售电、用电”于一体的全产业链发展模式。

　　正泰国际是正泰集团旗下负责海外业务的经营平台。下辖5大海外区域总部、30多家海外子公司、20多个国际物流中心和售后服务中心，在泰国、埃及、新加坡、越南、马来西亚、柬埔寨等地设有区域工厂，业务遍布140多个国家与地区。除一般贸易外，正泰国际还在欧洲、非洲、南亚和拉美等地承建了大量EPC工程总包项目，极大带动了产品及设备的配套出口；在韩国、泰国、印度、意大利、西班牙、保加利亚、罗马尼亚等地承包光伏电站建设项目，助力全球绿色转型。

　　正泰国际发端于正泰集团外贸部，自1990年代开始，正泰海外业务从无到有，随着改革开放的不断深入和公司自身运营能力的提高，正泰海外业务经历了播种、生根、发芽、成长四个阶段。

　　正泰依托国内的外贸公司对外出口，主要产品以低压电器为主。这期间，业务高度依赖贸易企业，公司只是守株待兔，由于正泰的产品性价比高，主要出口到一些对价格敏感的发展中国家和地区，或者发达国家的一些中低端用户。

　　正泰取得国际贸易经营权后，对外出口由自己主导。产品范围也从低压产品拓展到中、高压设备。与此同时，向海外派出第一批队伍去开拓市场，最先是覆盖非洲、东南亚和俄罗斯等地。由于初期无论在资金还是人力方面都很匮乏，客户获取还离不开原有代理商和其他渠道伙伴的支持。

　　把脚踏进海外市场,迈出这一步很重要，让正泰的海外经营团队获得了三方面成长：第一，团队力量扩充，由简单的外贸业务员扩大到包括海外销售市场跟踪分析和项目实施的较完整团队；第二，大幅提升了海外销售量，10年间增长了近50倍；第三，积累了针对若干国家的销售经验，搭建了销售网络。

　　正泰的海外业务不断发展壮大，与此同时，过分依赖经销商和代理商获取订单的弊端也显现出来。受经销商意愿、能力、眼界、资源等限制，很多重点市场的发展进入了平台期。为了化解发展瓶颈，正泰国际制定了阶梯式、渐进式的海外市场本土化战略。2009年试水1.0阶段，正泰开始在海外设立全资销售子公司，如俄罗斯、巴西、捷克子公司等，从当地聘用员工，增强对本土市场的掌控力。

　　2010年，第一个通过并购而来的子公司——西班牙子公司成立。当时这家西班牙经销商出现了严重的资金问题，正泰通过并购接管了该企业的客户和员工，真正意义上实现了本土化运营，标志着正泰正式进入本土化2.0阶段。此后，一批子公司在欧洲多国快速发展起来，都取得了不错的业绩。

　　2017年，正泰全资收购新加坡Sunlight公司，标志着本土化进入3.0阶段。在这一阶段，正泰海外布局的目标不限于产品销售，开始建立本土化的工厂、物流中心和售后服务中心。业务模式也随之发生了变化，完成了从贸易向本土化经营的转型，交付的产品范围也丰富了很多，既包括低压产品和中、高压设备，也包括系统集成设备和总包工程项目。这个时期集团总部也给各海外团队更多授权，鼓励他们前瞻性决策：原先是由客户和订单驱动，海外团队跟进；之后更强调海外子公司对该国市场和正泰所具备的资源进行整体预判，根据未来中长期的发展目标预期投入资源（投建工厂、拓展业务类型等），而非根据短期收益做出经营决策。

　　2020年，在经历了新冠疫情带来的挑战后，正泰集团意识到，海外业务如果固守传统产业赛道，偏安于以国内带动国外的“舒适”“惯性”发展模式，难以摆脱线性增长，也无法为建设“国际化电力设备集成供应平台”提供强有力的支撑。2020年7月，正泰集团对海外业务进行了重组，正式成立正泰国际，作为集团全产业链海外发展平台。正泰国际整合了正泰集团旗下所有的海外资源，目的是打造一个生态有机体，以多样化的业务形态和最大化的管道效率，配套充足的资源和灵活的机制，把每一个业务系统都变成独立的、自我驱动的创新主体。目前，为了实现资源调度的全球化，正泰国际正在建立四大平台，分别是：新型电力创新集成贸易平台、智慧电力技术服务与EPC平台、管理输出支持平台、国际产业基金和投融资并购孵化平台，未来将以这四大平台为依托，发展整合方案能力、服务运营能力、并购整合能力和管理输出能力。

　　1、经过三十年发展，正泰海外业务不断壮大，业务领域也在逐渐多元化，如何增强公司在业务价值链上的参与度和掌控力，以适应海外业务发展的新阶段？

　　2、在数智化、绿色低碳转型的发展趋势下，整个电气行业的客户需求也在快速变化，新应用场景不断涌现，欧洲市场更是首当其冲。以往凭借总部产品、总部研发和总部供应链的方式难以应对海外客户的需求变化。正泰国际需要做出何种改变，才能够对海外客户快速响应，把握新时代低碳变革机遇和窗口期？

　　3、正泰国际在100多个国家和地区开展业务，如何建立一套从产品研发到供应链配套的敏捷体系，以满足不同区域市场客户的要求？

　　意大利是欧洲的传统电气强国，也是欧洲技术要求最高的市场之一，与之对应的是巨大的市场潜力和容量。正泰早期的业务主要依靠经销商，取得了很大成功，但也陷入了业务单一、专业性不强、拓展动力不够、重贸易轻品牌等发展瓶颈。要实现突破，改革势在必行。正泰国际以意大利为试点，推出“国际蓝海行动”，即在主要海外市场的子公司，出让部分股权，吸引优质合作伙伴及骨干员工入股组成合资公司，建立命运共同体。正泰国际希望通过蓝海行动，充分调动合作伙伴和骨干员工的积极性，给予最小业务单元充分授权，让“能听见炮火声的人”更多参与到关键决策中，与合作伙伴、员工共同发现、开发国际市场“新蓝海”，共享发展果实。作为最先试点的国际市场，意大利子公司用时两年，通过“四步走”方法完成蓝海计划落地：

　　第一，组建中外合作的国际化管理团队。要做好事情，先要解决“人”的问题以及角色定位。意大利子公司搭建了一支由中方管理人员、本土高级职业经理人、当地合作伙伴代表组成的国际化管理团队，并配合搭建符合当地实情的股权激励机制，将公司发展与员工成长更紧密地结合在一起，激发员工自驱力。

　　第二，推动经销商并购改制。正泰在意大利的总经销商虽然成熟度、忠诚度高，但也因人员老化偏向保守，发展进入了平台期。双方经过友好协商，由正泰国际对其部分股权进行收购，成立正泰意大利销售总公司，并鼓励管理层跟投，打造公司、员工与经销商命运共同体。“蓝海行动”实施后，公司还进行了管理体系的调整，在制定子公司的发展战略时，更多参考当地管理团队的建议，中方管理层主要负责建立共识，着重于业务的总体规划，外籍管理层负责本土化资源的获取，为落地执行创造条件。各方优势的结合，有利于碰撞出最有效的发展战略。

　　第三，向微笑曲线两端的业务延伸。随着团队经验的日益丰富，正泰在意大利的业务也日益完善：从依靠零散客户到规模化发展，从价格导向到品牌导向,从元器件销售到解决方案集成，一系列改变在“蓝海行动”加持下陆续发生。意大利团队以千万级合作伙伴为目标，已落地六个大型批发商联盟，还积极推动和当地电力局、电信市场客户与房建领域的头部客户密切合作。

　　第四，深耕当地市场的关键客户，从“跑单帮”到“大买卖”。在“蓝海行动”中，正泰国际意大利子公司从组织管理、思想意识到市场策略进行了全方位转变。过去正泰国际在意大利的目标客户以小型批发商为主，拓展思路以量为目标。自“蓝海行动”以来，意大利子公司聚焦于开发千万销售俱乐部和A+、ABC等级的批发商，变单一分销渠道发展为全方位多元业务发展，物流中心由经销商管理模式变为客户品牌体验中心和创新中心。

　　“碳中和”是全球课题，意大利同样在积极实施“减碳”行动，正泰意大利子公司在这一浪潮下，也在不断地尝试捕获这一市场机遇。子公司在“蓝海行动”改革后，有了一只敏锐的本土团队，这为正泰在意大利开启低碳事业打下了基础。目前，意大利子公司已挖掘了众多的“低碳”行业机会，在充电桩、汇流箱、户用屋顶方案等赛道的业绩快速增长。在意大利刚开启“低碳”业务时，也面临了诸多挑战，正泰国际通过整合供应链，利用协同优势，迎难而上。

　　第一，明确当地用户的需求，直击痛点，深扎本地市场寻找新兴业务机会。在欧洲能源危机的大背景下，意大利本土团队深度解读欧盟RepowerEU与意大利国家复兴计划政策，将在意大利低碳业务方向定位在家庭用热效率提升、屋顶光伏，以及汽车充电桩三大方向。但光有方向是不够的，需要识别清晰具体切入产品方向，以家庭用热效率提升为例，正泰识别出了意大利家庭的具体痛点，明确了正泰能够为客户提供什么价值。意大利本土团队通过调研意大利热泵制造商、安装商，清晰地认识到热泵制造商与安装商需要更智能的电气解决方案，以帮助他们降低热泵能耗。因此，意大利本土团队确定了以热泵汇流箱作为正泰的核心产品切进市场。

　　第二，利用当地供应链的配套能力快速交付。对于户用热泵电气化的新应用场景，正泰中国总部暂时缺少合适的热泵产品解决方案与部分元器件产品，但市场窗口稍纵即逝，客户没时间等待中国研发中心去开发新品。意大利本土产品方案工程师团队一方面继续与客户碰撞细化产品需求，快速形成产品解决方案，另一方面，通过对意大利本土供应链开展调研，找到了合适的本地制造商，并达成OEM合作。最终，意大利本土团队通过产品解决方案+意大利本土供应链资源整合的方式快速响应了客户的产品需求。

　　第三，充分利用中国制造与海外市场的协同优势。正泰国际在与当地OEM企业合作的同时，意大利本土团队也将部分关键元器件的参数需求反馈到正泰中国研发中心，并启动匹配海外市场零部件需求的产品研发和制造，实现从意大利客户需求，到意大利业务经验，再到国内研发转化的正向循环，稳步实现生产低成本与交付高品质的双重目标。

　　第四，全面向其他国家市场延伸和推广。正泰国际总部将在意大利市场开发的汇流箱产品解决方案向欧洲、中东、北美等其他国家市场进行复制推广，实现了正泰意大利创新向全球客户服务的目的。同时，这一研发模式的推广，也在反哺到意大利子公司，比如智能充电桩业务，正泰挪威团队在挪威市场与当地客户合作开发的产品也被复制到意大利市场。

　　蓝海行动注入的是思维意识的变革，是管理机制上的创新：一方面，邀请员工和合作伙伴持股，从“合作”到“合伙”，让公司发展与伙伴发展融为一体；另一方面，它打破了原有对业务与品牌定位的思维定式，激发了共同体探索更多可能的积极性，也给了当地团队信心和支撑。蓝海行动实施后，正泰意大利子公司销售额突飞猛进，低压电器的市场占有率从2%提升到6%。同时，多个“低碳”相关解决方案的推出，显著提升了正泰在意大利市场的品牌知名度，多个行业龙头公司与正泰建立了合作关系。

　　本土团队和合作伙伴的信心也显著增强，与正泰合作多年的代理商从“蓝海行动”中认识到正泰是要扎根意大利、长期经营的品牌。在新冠疫情冲击下，尽管业务和员工的信心都受到一定影响，但是正泰在海外市场建立的一系列机制是员工们强有力的支撑。2020、2021年正泰意大利业务的销售收入实现逆势增长46%、110%。

　　“蓝海行动”加强了与意大利市场、客户、供应链等本土资源的连接，本土团队的敏锐性也不断提高，正泰意大利子公司正从单一的低压分销渠道业务，逐渐向多元化智慧能源公司升级。意大利子公司实现了与意大利国家电力公司、头部制冷公司、电信运营商等多家本土大型企业的电气能源产品和服务合作。在“低碳事业”赛道上，正泰的汇流箱解决方案在意大利市场的销量实现弯道超车，在欧洲电气标准最高的意大利市场，正泰正成为一家知名的中国品牌，为正泰在整个欧盟市场的成长奠定了坚实的基础。

　　意大利市场的探索经验，也为正泰其他市场提供了参考蓝本，波兰、土耳其、柬埔寨等国家子公司相继完成“蓝海行动”改制。2022年，正泰国际计划在10多个国家实施“蓝海行动2.0”，将该模式复制到更多市场，“蓝海行动2.0”将更加结合不同市场的实际情况，在合作伙伴选择、股权结构、授权模式、业务模式等方面采用更灵活的安排。

　　其他国家子公司的创新项目也很快在正泰国际内部推广。比如，正泰柬埔寨团队根据本土市场客户需求打造的“离网光伏小系统”产品，在柬埔寨市场验证并取得成功后，正泰国际其他子公司在东南亚岛国、以及非洲等市场也挖掘出该产品的较大需求。随着正泰国际深入的市场越来越多，对客户需求越来越了解，对供应链的整合能力越来越强，由“海外市场研发向全球服务”的模式也愈发成熟。

　　在“双碳”目标指引下，“绿色低碳”将会不断融入生产、制造、服务以及生活等方方面面。未来，正泰将继续践行“一云两网”战略，将“正泰云”作为智慧科技和数据应用的载体，实现企业对内与对外的数字化应用与服务；依托工业物联网（IIoT）构建正泰智能制造体系，践行电气行业智能化应用；依托能源物联网（EIoT）构建正泰智慧能源体系，开拓区域能源物联网模式，与全球合作伙伴，共同构筑“绿色低碳世界”。

　　继续做强绿色能源产业。基于现有配网项目，拓展风光储、配电工程、电力运维等业务，并积极推进“光伏+储能”应用创新，探索“氢储能”等新技术新业态，助力建设更加安全、稳定、灵活的新型电力系统。

　　引领能源智慧化发展。推进智慧能源解决方案服务创新，推进分布式区域能源站、近零碳建筑、智慧能效、智慧供热、智慧水务、智慧家居等领域服务升级，为公共机构、工商业及终端用户提供一揽子能源解决方案，聚焦大型公共建筑、产业园区等重点高能耗领域，推广智能楼宇系统应用，实施强弱电一体化及“全程能效”模式。

　　探索将数智技术更充分融入能源管理。继续推进数智转型，正泰将运用5G、物联网、云计算等前沿技术，全面推动电气设备制造与服务的数字产业化和产业数字化，加快建设电气设备“产业大脑+未来工厂”，并赋能供应链和客户数字化转型。

　　企业的国际化不是简单的产品外销，而是人才、管理、技术、品牌等全方位的国际化。正泰早在2000年就确立了“国际化、科技化、产业化，打造世界一流电器制造企业”的发展战略。从踏出全球化战略的第一步起，正泰一直秉承“思维全球化，行动当地化”的国际经营理念，根据当地区域经济特性及用户属性，采取差异化经营策略，挖掘市场潜力。

　　未来，正泰国际将继续加强海外市场本土化布局，通过海外总部、海外“蓝海行动”、海外供应链、海外研发平台、海外人才等多层次本土化经营策略，实现与海外市场客户的“零距离”接触，更精准的理解海外市场客户的需求，更多地开发海外市场的本土资源优势。

　　正泰自成立以来一直秉持“以客户为中心”的创新理念，坚持“合适客户需求的产品才是好产品”的观点。在国内市场，坚持从中国客户的实际需求出发，创造出适合中国市场的产品。在海外市场，正泰国际从初期寻找已有产品来匹配海外客户的需求，到现在能够通过海外团队开发适合当地客户特征的产品。

　　未来，正泰国际将致力于打造一个全球性的去中心化产品创新网络，目的是发挥每一个海外团队、客户以及合作伙伴的“天赋”。创新网络通过正泰国际各国的子公司与全球客户共创更好的产品，快速匹配并服务好其他市场的客户。

　　越来越多的中国企业面临业务全球化带来的机遇和挑战，正泰在国际化实践上有30多年的历史，研究这一案例，能给我们带来以下一些启示：

　　第一， 跨国经营是一个不断深化的过程。一个企业在母国所拥有的优势，很难直接迁移到东道国。从本案例看，尽管正泰在国内电气行业有很强的生产制造和研发能力，但在海外市场，很长时间只能选择业务最简单、风险最小的出口模式，依赖东道国的经销商和代理商。随着海外运营经验的增加，正泰国际逐渐得到了经销商的信任、配备了本土化的管理团队、深入整合海外供应链，在这些新条件的支持下，正泰的国际业务才不断走向深入。企业的国际化不能一蹴而就，选择何种模式，需要不断学习和探索，并在试错中迭代。

　　第二， 企业的全球战略需要利用不同海外市场的相似性和差异性。正泰早期的国际化业务，利用中国低成本的优势，生产性价比高的电气产品，初期通过出口卖给发展中国家和对价格敏感的客户，这是利用了相似性。在经验提升后，正泰国际抓住了意大利市场在绿色低碳方面的特殊需求，充分利用当地的供应链，开发出了热泵汇流箱这一全新的产品，并将其复制到其他国家市场。这种战略先利用了差异性，再利用了相似性。通过国际化获取新的能力和优势是更高级的全球战略，但需要企业具备学习力，能在海外市场识别、吸收和运用新的知识。

　　第三， 海外经营的价值链活动要灵活安排。对于跨国企业来说，价值链各环节如何布局有更多选择，除了在母国自己的企业完成之外，还可以选择外包（把一些环节交给别的企业完成）、离岸（把一些环节交给自己的海外公司完成）、离岸外包（把一些环节交给海外的其他公司完成）。发达国家的跨国公司通常走的路径是先内部完成，然后外包（或离岸），再是离岸外包。而正泰国际在开发热泵汇流箱时，先走的是离岸外包，然后再回到中国总部自己生产。对于研发和原创能力较弱的企业来说，这一路径很值得借鉴。